Kreatívok uralják a 21. század munkahelyeit

Sorozatunk első részében a világunkat és munkahelyünket megváltoztató megatrendeket elemeztük, most pedig arra keressük a választ, hogy a változások milyen kihatással vannak a munkavégzés módjaira. Ehhez elengedhetetlenül szükséges, hogy megvizsgáljunk néhány fogalmat. 1. “DISTRIBUTED TEAM” – virtuálisan megosztott munkacsoportok Egyre többet halljuk, hogy a multinacionális cégek kora lejárt, helyette a globálisan integrált cégeké a jövő. […]

Sorozatunk első részében a világunkat és munkahelyünket megváltoztató megatrendeket elemeztük, most pedig arra keressük a választ, hogy a változások milyen kihatással vannak a munkavégzés módjaira. Ehhez elengedhetetlenül szükséges, hogy megvizsgáljunk néhány fogalmat.

1. “DISTRIBUTED TEAM” – virtuálisan megosztott munkacsoportok

Egyre többet halljuk, hogy a multinacionális cégek kora lejárt, helyette a globálisan integrált cégeké a jövő. Az üzleti élet színtere bipolárissá válik. Amerika gazdasági motor szerepét fokozatosan átveszik  a BRIC’S országok (Brazília, Oroszország, India, Kína, Dél-Afrika). Az egyre nagyobb földrajzi lefedettség, az „extremisztán” kora, az innováció és a költséghatékonyság szükségessége új kihívások elé állítják a multinacionális vállalatokat. Többé már nem járható út, hogy duplikálják a kulcsfontosságú szerepköröket azokon a piacokon, ahol jelen vannak.

Évekkel ezelőtt Sam Palmisano, az IBM akkori CEO-ja elkezdte bevezetni és kialakítani a „globally integrated enterprise”, azaz a globálisan integrált szervezet fogalmát és működését. Ennek a lényege az, hogy az ilyen cégek stratégiájukat, menedzsmentjüket és operatív működésüket egy új cél elérése érdekében szervezik: vagyis a gyártási és értékteremtési folyamataikat világszinten integrálják. Meg kell találniuk a legjobb szakembereket, akik utána több országot, régiót menedzselnek. Így elkerülhető az a nehézkes, hosszadalmas és költséges folyamat, amellyel korábban minden egyes országban létrehoztak egy szervezetet és annak működtetésére kiképezték a helyi vezetőket. Ezek alapján egy cég vezetősége nem feltétlenül kell, hogy az adott országban éljen, lehetnek bárhol a világban.

A technológia ma már lehetővé teszi, hogy egy együttműködő csapat tagjai fizikailag különböző helyeken legyenek, ily módon létrejönnek a virtuálisan együttműködő szervezetek. Egyre gyakoribb jelenség az ügyfélkörünkben, hogy a cégeknél megszűnnek az igazgatói pozíciók, azokat más országban lévő igazgatók veszik át, és felügyelik a magyarországi működést is. Ezzel párhuzamosan pedig a megtartott igazgatók már nemcsak helyi, hanem több országra kiterjedt felelősséggel bírnak. Így a munka egyre diverzifikáltabbá, komplexebbé válik. A munkakapcsolatokban megjelennek a kulturális, generációs és szakmai különbözőségek is.

Az irodának kulcsfontosságú szerepe van abban, hogy az adott tér támogassa a fizikális és virtuális kollaborációt. Sokszor látjuk, hogy hiába alakítottak ki nagy (12-30 fős tárgyalókat) videokonferenciának, a változásoknak köszönhetően a 2-4 fős videó megbeszélések a leggyakoribbak. Ennek az ellenpéldája az, amikor WEBEX, LYNK, GOtoMeeting, LogMeIn, Skype-alkalmazásokat használva a nyitott irodatérben, az asztalnál zajlik a virtuális kollaboráció, zavarva ezzel a többieket a térben. A kulturális és generációs különbözőségek kezelésének  kiváló eszköze a tudatos tértervezés, amely ily módon “szükségből kovácsol erényt”.

2.  LEAN, Innováció, Kreativitás, Költséghatékonyság

Bár az innováció és a költséghatékonyság nem új fogalmak, ma ezek a kifejezések új tartalommal (is) bírnak. Az IBM „Global C-suite Study” felmérésben megkérdezett 4000 igazgató több mint 60%-a a kreativitást emelte ki, mint legfőbb vezetői készséget, megelőzve az integritást vagy a globális gondolkodást. Kreativitás nélkül nincs innováció. Az állandó megújulás, a gyorsan változó szituációkhoz való alkalmazkodás létfontosságúvá vált az üzleti világban (lsd. Nokia esete: pár éve az üzleti világban, ha feltettük azt a kérdést egy üzleti konferencián: “kinek van Nokia telefonja”, akkor a jelenlevők 95%-a feltette a kezét. Ugyanezt a kérdést ma feltéve nem jelentkezne senki).

Ezért a piacágukban vezető cégek egyre nagyobb erőkkel koncentrálnak a fő tevékenységükre, és minden más tevékenységet lenyesegetnek magukról,  azaz kiszervezik (outsourcing) olyan cégekhez, ahol az a tevékenység a fő tevékenység. Ilyenek lehetnek pl. a könyvelés, pénzügyi, üzemeltetési, IT feladatok. Egyre több ilyen szolgáltató központ („Service Center”) jelenik meg Magyarországon is. A „LEAN” elmélet szerint minden olyan tevékenység, ami a vevő számára nem teremt értéket, az pazarlás. A vevő lehet külső vevő, azaz az ügyfél, de lehet belső vevő, azaz egy másik részleg, vagy cég a cégcsoporton belül,  aki részt vesz a végtermék vagy szolgáltatás létrehozásában.

Az irodának a költséghatékonyság és kreativitás vonatkozásában is jelentős szerepe van. Költséghatékonysági oldalon sokszor látjuk tanácsadási szolgáltatásunk alkalmával, egy-egy irodabejárás („observation”) alkalmával, hogy bizonyos helyiségek, asztalok üresen állnak. Sok olyan felmérés van, ami azt mutatja, hogy az irodaterek kb. 30-40%-a kihasználatlan. Az irodatér stratégia kialakításánál nagy hangsúlyt fektetünk arra, hogy ügyfeleink  tényleg csak a működésükhöz szükséges területet béreljék, illetve annak minden m2-re a lehető legjobban ki legyen használva,  vagyis értéket termeljen (LEAN koncepció szerint).

3. “DESIGN THINKING”, Gyorsaság

Ma a gyors döntéshozatal elengedhetetlen, ha nem akarunk lemaradni a konkurenciától. A hosszantartó, elemzési ciklusokat felváltja a gyorsaság és a rugalmasság szemlélete. Ha úgy érezzük, hogy eleget tudunk a témáról, azaz megfigyeléseinket, tapasztalatainkat, intuícióinkat az adott munkacsoporton belül egymással megosztottuk, és látjuk az alternatív lehetőségeket, akkor döntenünk kell. Ellen kell állni a késztetésnek, hogy várjunk, amíg minden adat és elemzés rendelkezésünkre áll. A rugalmasság pedig ahhoz kell, hogy a döntésünk következményeiből gyorsan tanuljunk és módosítsuk azt, ha szükséges. Ebben a felfogásban az intuitív (a megérzésen alapuló) és az analitikai (elemzéseken alapuló) gondolkodás összefonódik, és hatékony csapatmunkával egészül ki.

Kis Károly, ügyvezető partner, BLUE Business Interior Kft.

 

SOCIAL BOX